产品经理的选拔

产品经理选拔的一些误区

产品经理的职能包括需求、生产、销售和协调等多个方面，且在不同公司、行业和阶段，产品经理的具体角色和定位会有所不同。因此，评价产品经理的优劣无法简单化，关键在于是否与公司业务和组织特征相匹配。一般来说，优秀的产品经理以市场需求为导向，擅长决策和洞察，这类产品经理往往依赖思维与实践，知识性培训对其帮助有限。

在产品经理的选拔过程中，存在一些误区。一些高职级的产品经理并不具备与职级相匹配的专业能力，主要原因是每家公司职级评定标准不同。晋升标准往往受到能力、素质、岗位、绩效、资历等多重因素的影响，而这些因素的权重分配没有绝对的合理标准。标准的制定应考虑公司业务发展、人才现状以及未来发展预期，目标是为公司带来最大化的收益。例如，若重视短期绩效，团队战斗力较强；若注重潜力，则有利于公司长期竞争力。而专业能力和协调能力的重视，则会提升产品质量和团队合作能力。

在招聘产品经理时，过于依赖外在因素如学历、职级或大公司背景，可能会错失真正有潜力的人才。特别是对于招聘新人时，背景较强的应聘者可能因流动性较高而存在较高的流失风险。对于资深产品经理，除了能力与潜力的评估，还需要考虑其与特定岗位的匹配度及未来成长空间。招聘高阶产品经理时，空降人员的成功率较低，因其需要克服熟悉成本与团队磨合问题，只有在特定条件下，如产品重启或团队变动时，空降人员的效果才会更好。

关于产品经理的分类

产品经理是一个高度非标准化的职业，无法像流水线工人或某些销售岗位那样通过流程或输出标准化来进行管理和评估。虽然很多职业可以通过量化的KPI来标准化输出，产品经理的工作却无法通过简单的数字来衡量其价值。产品经理的核心能力在于实践中的决策能力、权衡取舍和持续迭代，因此，无法通过学习获得的标准技能来量产合格人才。尤其是随着市场上产品经理的供给逐渐饱和，传统的App开发类产品经理已不再是稀缺人才。

产品经理的绩效与成功与企业的具体环境和机遇有着密切关系，无法单纯地通过个人能力来衡量。因此，评判一个产品经理的能力应该通过三维归因原理，从个人、团队和企业环境三个维度来分析。对优秀产品经理的定义并没有统一标准，而是要根据企业需求进行个性化的评价。

产品经理可以按天赋高低进行分类：

• A类产品经理通常具备深度思考能力或超常同理心，他们能够在复杂多变的环境中快速洞察市场需求和行业发展；
• B类产品经理则具备清晰的逻辑思维和对产品的热爱，适合从事日常的产品工作；
• C类则是那些逻辑不清晰、功利心过重、缺乏团队协作精神的人，他们不适合从事产品经理工作。

产品经理的职级划分复杂且无法简单标准化，影响因素多样，除了能力、绩效和潜力，还包括企业的业务特征、发展阶段和市场竞争环境等。产品经理的职级划分无法形成统一行业标准，不同企业会根据自己的需求进行调整。通常，企业会按照年薪划分产品经理的职级，虽然市场上有一些大致的薪资区分，但职级划分的难度仍然很大。对于初级产品经理，企业通常会通过分层筛选，发现并培养高潜力人才；而对于资深产品经理的更换，企业需要权衡很多因素，如业务规模、团队潜力等，以避免不必要的人员更换和成本增加。

如何培养好的产品经理

培养优秀的产品经理，首先需要找一个具有潜力的候选人，并将其放到一个有成长性和挑战性的产品岗位上。天赋和潜力是产品经理成长速度和上限的决定性因素，而实践机会则是加速这一过程的关键。如果缺乏实践机会，再优秀的天赋也无法得到充分发挥。因此，培养一个好的产品经理，必须要给他们提供足够的挑战和实践机会，才能帮助其成长。

然而，培养好的产品经理不仅仅是提供机会，还需要通过实践中的权衡取舍和解决问题来进行教学。产品经理的核心能力之一，就是学会应对各种约束条件并掌握它们的弹性。只有在多次的产品迭代和决策过程中，产品经理才能逐渐理解这些约束条件的边界和应用，从而能够在未来的产品创新中取得突破。好的产品经理不仅需要依赖岗位提供的资源和市场机会，还要具备对这些资源和机会的敏锐洞察力，才能在实践中为公司创造高价值。

对于产品经理来说，理性决策是关键，但在面对复杂的历史进程时，理性推理无法保证完全的正确结果，因为未来的不确定性和不可预见的变化会影响最终的结果。理性决策帮助提高决策质量，但并不能保证所有的选择都能带来预期的结果。一个正确的个人选择，是多年后通过实际结果证明其决策逻辑抓住了关键变量，而在当时无法判断选择是否最优。通过理性推理得到正确的决策，要求对决策过程中的关键因素有足够的认知，并且这些因素在未来没有被其他选择所超越。

产品经理对企业的价值

产品经理对企业的价值受到多个因素的影响，包括企业对产品经理角色的认知、企业的偏好取舍、产品当前阶段的复杂性、不确定性，以及产品经理的个人能力和推动能力。产品经理的价值可以通过经验等级、平台匹配度和智慧等级来衡量。经验等级随着时间和实践积累不断增长，但有边际递减效应，尤其在从业五年后，经验的差距逐渐缩小。平台匹配度指的是产品经理的能力与所在平台的适配程度，换岗位后，平台匹配度会大幅降低，导致个人价值下降。智慧等级高的产品经理能够更快、更深地理解新领域和新问题，保持较高的个人价值，因此跨领域转职时能够保持较强的竞争力。而智慧等级较低的产品经理则更多依赖于已有经验，适应新领域时可能面临较大挑战。因此，高阶产品经理跨公司空降的成功率较低，但如果选择在相同领域复制产品、新产品开发或灾后重建等情况下，其成功机会较大。

面试产品经理

面试产品经理时，通常从两个方面提问。首先，围绕候选人过去做过的产品或功能进行深入探讨，了解他在项目中的思考过程、遇到的挑战、解决方案以及从中获得的洞察。这不仅帮助评估他是否具备较高的洞察能力，还能衡量他在面对复杂情境时的分析与决策能力。最重要的是，不仅要看候选人做过的产品的规模和成绩，更要结合其在该项目中所用的时间、遇到的挑战以及市场和团队环境的复杂性来判断其潜力。若候选人没有显著的经验或背景，潜力反而可能是一个优势，因其具备更大的成长空间。

其次，面试还应通过提问一个候选人不熟悉的问题来评估其思维框架。产品经理不仅要在熟悉的领域内推动产品发展，还需要具备解决陌生问题的能力。通过这一环节，可以判断候选人在面对新领域时的分析和求解方法。这种思维框架的成熟度对产品创新至关重要。若产品经理只是负责日常维护和执行性工作，B类产品经理也能胜任；但若要推动产品的突破和创新，则需要候选人拥有更强的思维能力和决策能力。

此外，简历是初步筛选的工具，但要特别注意候选人在简历中可能存在的标签最大化效应。候选人可能会美化自己的经历，面试官需要通过简历与后续面试中的表现对照，了解候选人的真实能力。此外，候选人的三观、同理心和对企业的兴趣也是判断其是否符合产品经理岗位要求的重要因素。

在面试过程中，还应关注候选人的潜力，特别是自省能力、学习意愿和成就动机。自省能力强的人能发现自己的短处并通过学习、合作或雇用等方式弥补短板，是成长型人才的核心特质。学习意愿和能力强的人通常能够在短时间内提高自己的能力，而高成就动机则驱动候选人不断追求卓越。在面对应届生时，重点考察其思维洞察能力和潜力，而不是过于关注过往的经验和背景。企业若看重未来潜力，尤其在培养新人方面，将能获得更多具备高潜力的产品经理，长期来看，这些人才将为企业带来更大的价值。

产品经理的成长

产品经理的成长关键标准

产品经理的成长受到多个因素的影响，可以从不同的视角进行评估。首先，用户模型和交易模型是评判产品经理成长的两个重要标准。用户模型涉及通过大量用户案例的积累，结合用户反馈和数据分析，来精准预测用户行为。这一过程没有捷径，成功的产品经理通常拥有深厚的用户理解能力。交易模型则关注如何通过了解交易成本和多边利益博弈，建立可持续的交易互惠模型。一个优秀的产品经理应致力于为用户创造有价值的产品，同时帮助企业找到盈利模式，吸引更多用户并在竞争中脱颖而出。

其次，产品经理应具备科学方法、人文关怀和实践精神。科学方法包括逻辑思维、概率分析、控制实验、理性决策等工具，这些技能可以通过学习逐渐提升。人文关怀则强调同理心、心理学、博弈论等能力，帮助产品经理更好地理解和满足用户需求。最后，实践精神要求产品经理将所有决策建立在可验证的事实和数据上，通过反复的实践和反馈进行不断的迭代和优化。实践精神对产品经理尤为重要，因为所有的产品决策都需要通过实际结果来验证。

批判性思维是产品经理成长的核心能力之一。通过批判性思维，产品经理能更理性地分析问题，识别不同观点中的逻辑缺陷，提出更有价值的解决方案。这一能力不依赖天赋，而是通过不断学习和实践培养的。批判性思维要求产品经理在面对复杂的问题时，不仅要分析现有的证据，还要能够识别并解决信息中的漏洞，提出有力的论证，并作出合乎逻辑的决策。

产品经理前五年的成长

产品经理的前五年是从新手到熟手的成长过程，最关键的是积累大量的实践经验并在实践中不断思考和迭代。对于初入职场的产品新人来说，最重要的两点是从大量产品迭代中验证和思考，以及加入一个有产品心的小团队。通过实际参与多个产品的迭代，新人能够积累宝贵的经验，逐渐建立自己的用户模型和产品认知。而加入一个有强烈产品文化的小团队，则能让新人在讨论和解决实际问题中快速成长。与团队内部的同伴和不同岗位的人员合作，是提升思维能力和解决问题能力的关键。

在积累基础经验后，产品经理应该接触更多不同的挑战，尤其是在从0到1的新产品开发、做深做透某个产品领域、做宽做杂的全局观、以及面对大用户量的产品等方面。这些经历能帮助产品经理扩展视野，理解用户的异质性和情境性。尤其是从0到1的过程，能够让产品经理从零开始构建产品，解决实际问题，积累解决复杂问题的能力。而对于成熟产品经理来说，能在某个细分领域做到深入透彻，或者在中小公司承担多职能工作，能够积累广泛的实践经验和全局观。

此外，商业闭环和团队建设也是产品经理成长的重要方向。产品经理不仅需要关注用户体验，还要理解产品的商业本质，兼顾用户价值和商业价值，设计出能持续盈利的产品。同时，随着经验的积累，产品经理会逐渐走向团队管理，学习如何选人和带团队。在这过程中，管理能力的培养至关重要，但过早的管理责任可能会分散产品经理的注意力，影响其专业技能的提升。因此，产品经理应在前期更多关注自身的专业能力和思维能力的提升，管理工作可以逐步展开。

产品经理五年后的成长

产品经理在五年后的成长，面临着许多挑战和选择。随着大量优秀新人涌入，产品经理的岗位增量逐渐减少，尤其是高阶产品经理岗位有限。特别是在新产品数量逐年减少的情况下，专业能力已经不再是唯一的竞争优势，空降高阶产品经理的迁移成本也变得更高。因此，五年以上经验的产品经理面临着更多的竞争和困惑。

对于产品经理的职业发展，主要有几种方向可以选择。专业路线是针对那些有高专业天赋且经验丰富的产品经理。如果你具备优秀的产品专业能力，应该选择有成长性的产品岗位，继续专注于专业发展，尤其是加强交易模型的能力。这意味着不仅仅追求创造用户价值，还要考虑商业化和可持续性。通过有效的商业模式设计，产品经理能够让企业既不伤害用户又能实现盈利，这种能力永远是需求的。

另一条发展道路是管理路线。对于专业能力一般的产品经理，转向管理岗位是一个常见选择。管理岗位的核心在于识人用人，找到优秀人才并帮助其成长，提升团队的整体能力。在管理中，优先级的决策非常重要，产品经理需要根据不同的项目需求，权衡取舍，做出最有效的决策。随着管理经验的积累，产品经理不仅要学会识人和用人，还需要强化决策能力。

业务路线则是另一种选择，尤其适合那些在同一个产品或公司积累了多年经验的产品经理。通过长期的知识和经验积累，产品经理可以在特定领域积累深厚的专业能力和人脉关系，这将大大降低企业的内部交易成本。与To C产品相比，To B产品有更多的稳定性和可迁移性，对于寻求长期职业发展的产品经理来说，To B产品是一个不错的选择。

对于有创业或新产品经历的产品经理来说，做新产品或创业是一个高风险高收益的选项。对于具有高天赋的产品经理，虽然在新产品的高增长阶段具备优势，但还是应该选择那些已具备高成长潜力和稳定方向的业务。新产品带来更多的不确定性，但也能带来超额的历练和成长，适合那些准备冒险并追求快速发展的产品经理。

最后，出海也是一个值得关注的选择。中国互联网市场的竞争已经趋于饱和，而海外市场，尤其是新兴市场仍然有着巨大的潜力。在国内市场磨砺出的经验和能力，往往能在海外市场找到更多机会。因此，对于有足够经验的产品经理来说，出海可以是一个未来的重要选择。

产品经理的成长环境

产品经理的成长环境既有不利的因素，也有促进其发展的关键因素。不利环境通常包括短期利益导向、企业内部复杂的争斗、技术驱动以及缺乏批判性思维的合作团队等。产品经理常常面临无授权领导的情况，既要对产品结果负责，但却依赖其他职能部门的配合。这些不利因素让产品经理的成长受到了许多限制，例如产品迭代周期长、产品用户量少、外部市场环境影响大等。此外，过于依赖成熟、稳定的业务会导致产品经理的工作内容缺乏挑战，也难以实现个人能力的突破。

与不利环境相对，有利环境则能够为产品经理的成长提供良好的支持。首先，逻辑思维在产品经理成长中至关重要，能帮助产品经理区分事实和因果关系，深入分析问题。批判性思维尤为重要，它能促使产品经理在面对不确定性时，通过否定性意见的提出，使决策过程更严谨。通过持续的思考和验证，产品经理的决策质量才能不断提升。

同理心是另一个关键要素。具备同理心的产品经理能站在用户和团队的角度思考问题，从而做出更具用户价值和团队合作价值的决策。虽然同理心部分是天赋，更多的是可以通过实践和多角度体验来提高，因此产品经理要亲身体验自己的产品，了解用户的真实需求和痛点。

此外，经验的积累也是不可忽视的因素。经验并非单纯的工作年限，而是通过反思和实践积累出的规律性认识。产品经理需要从实际操作中总结经验，不断验证和调整自己的思维方式，只有在真实的业务环境中，经验才具有价值。异见和多元化的观点也对决策质量至关重要，团队内的平等沟通能够促进更多有效的讨论，提升产品决策的准确性。

最后，数据驱动是当今时代不可或缺的能力，产品经理必须具备分析数据的能力，使用数据来优化决策和产品迭代。然而，数据只是反映过去的规律，在面临市场不确定性时，过度依赖数据可能会导致错误决策，因此，产品经理必须在数据驱动的基础上保持判断力，灵活应对市场变化。

适合产品经理读的书

• 《社会心理学》
• 《第一本经济学》
• 《学会提问》
• 《认知心理学及其启示》
• 《思考，快与慢》
• 《超越智商》
• 《思维与决策》
• 《经济学原理：微观经济学分册》
• 《“错误”的行为》
• 《新制度经济学：一个交易费用分析范式》
• 《现代制度经济学》
• 《薛兆丰经济学讲义》
• 《博弈与社会》
• 《自私的基因》
• 《消费者行为学》
• 《组织行为学》
• 《沟通的艺术：看入人里，看出人外》
• 《进化心理学》
• 《发展心理学：儿童与青少年》

产品经理找工作

产品经理的职业发展路径并没有固定标准，最优选择取决于个人的禀赋偏好与市场机会的匹配。对于新人而言，最重要的是打好基础，加入一个有良好产品文化的小团队，多做事、多思考，积累实践经验。自我认知和对市场机会的判断是关键，尤其在早期阶段，产品经理应专注于积累经验和发展能力。如果基础不扎实，应该寻找能够提升自身能力的产品机会。

产品经理的价值 = 经验等级 * 平台匹配度 * 智慧等级。价值并不等同于价格，价格是由有效用、被认知、稀缺性等因素决定。要提升自己的市场价格，产品经理需要提高自身能力，增加市场的认知度，并发展自身的稀缺性（例如企业急需的能力）。通过提高自身在企业中的有效用、让更多企业认识到自己的能力，并在市场上形成稀缺性，产品经理的价格将随之上升。

选择产品岗位时，可以通过以下公式来判断岗位的价值：产品岗位价值 = 有价值的事 * 成功率 * 成功后的回报。优先选择“有价值的事”，因为只有做有价值的产品，才能在职业生涯中积累意义和成长。成功率则取决于团队的质量和合作氛围，最后要考虑成功后的回报（即产品经理能获得的成就和回报）。

对于天赋高的产品经理来说，长时间做一个业务会遇到“边际效应”。只有换领域，才能真正提升自己的经验，找到哪些旧经验可以适用，哪些需要调整。这种跨领域的学习会让产品经理在多个领域获得更深的理解，并且推动其成长。因此，天赋高的产品经理应该尝试多变换业务领域。

谈薪酬时，产品经理应考虑自己长期的价值提升，而非仅仅关注短期的薪资。薪酬谈判最好一次性解决，避免频繁讨价还价，因为频繁谈薪会消耗双方的时间和资源。长期来看，薪酬的公平性和市场竞争力是更为重要的因素，而非一时的高薪。真正高薪的产品经理通常是在不断提升自己创造价值能力的过程中，逐步达成的目标。

对于应届生来说，选择工作时应优先考虑“带你的人”>“业务”>“平台”。优秀的领导能带来更好的成长机会，尤其是在公司和平台影响有限的情况下。尽管业务重要，但一个人的成长往往受领导的影响更大。选择团队时，带有明确成长方向和强大领导力的企业会是一个更好的选择。

选择企业时，应注重企业人才质量的长期提升，而非选择短期内有快速增长的企业。产品经理工作依赖于跨部门合作，因此，在一个能够长期正向选拔优秀人才的企业中工作，能够为个人的长期职业发展提供更好的平台。反之，如果选择了一个长期逆向淘汰的企业，将会面临更多的职业困境和挑战。

有观点认为，产品经理应该回归传统行业，利用互联网优势来改造传统行业。虽然互联网行业的产品经理确实对传统行业有影响，但大多数传统行业企业内部已有经营者积累了深厚的行业经验，并且这些企业的管理层往往已适应了互联网的影响。因此，产品经理很难在传统行业中推动重大创新，除非能够为这些行业提供足够大的新价值。对于优秀的产品经理来说，互联网行业依然是更具挑战和潜力的领域。

产品经理的职业目标应该清晰，并愿意为之付出代价。明确长短期目标并根据这些目标进行权衡，可以帮助产品经理更好地规划职业发展道路。企业在决定薪资和晋升时会考虑到目标的清晰度和实际贡献，而个人也应在工作中保持对目标的坚持，并在实践中不断调整和优化自己的职业路径。