理性决策
人类的决策天生就是不理性的
人类的决策过程天生存在不理性，主要源于信息获取、处理能力的局限，以及外部环境的复杂性。首先，信息获取受到成本和认知偏误的限制，追求全面信息往往会增加成本，而人们在选择和解读信息时也难以做到完全客观。信息过载和第三方的误导也常常让决策变得更加困难。其次，信息处理能力有限，计算能力和记忆偏差使得人们在处理信息时常常产生错误。再者，个体的禀赋、偏好和情绪等差异，往往导致人们对同一信息作出不同的判断。此外，环境的复杂性和不确定性也增加了决策的不确定性，进而导致偏误的出现。这些因素共同作用，使得人类的决策往往偏离理性。
理性决策的三要素
理性决策包含三大要素，按重要性依次是理性的信念、理性的目标和理性的行动。
- 理性的信念要求我们对自身认知保持怀疑和反思，理解自己在获取信息和判断过程中的局限性，并意识到可能存在的认知偏差。
- 其次，理性的目标是基于约束条件下的效用最大化，我们需要不断审视目标是否合理，是否可以调整，以应对变化的约束条件。
- 最后，理性的行动是在确定目标后寻找最优解决方案。
然而，理性的信念和目标更为重要。如果前两项做得不好，即使行动找到了解决方案，最终的决策仍可能是错误的。
决策即选择
决策本质上是从多个可行方案中选择最佳方案，因此，决策者需要具备模拟推演不同可能性及其结果的能力，并能在多种方案中做出复杂的价值判断。在产品经理的决策过程中，首先要列举所有可能的选项，并广泛思考。优秀的产品团队应建立异见收集机制，通过批判性思维讨论，弥补个人思维的局限。接着，在多个方案之间做出权衡时，需要综合考虑不同用户群体和企业利益的冲突。简单的“用户至上”往往不现实，因为不同用户的需求往往存在矛盾。产品经理的核心任务是做出权衡，而非仅仅进行设计或创意。互联网产品在发展到一定规模后，通常需要从系统的角度进行设计，并引入经济学思维，注重效率和取舍，而不是单纯追求创意或审美。
决策的目标：价值最大化
决策的核心目标是实现价值最大化，产品经理可以通过“用户价值=新体验-旧体验-替换成本”的公式来指导决策。新体验最大化的关键在于引入新要素，如新技术、新群体、新渠道、新工具等，这些都能创造新的用户价值。例如，历史上的计算机、互联网、智能手机和移动支付等创新，都通过引入新要素，推动了用户体验的提升。新要素的叠加效应非常强大，如“流水线”技术不仅提升了汽车生产效率，也促使了汽车价格下降，进一步推动了汽车的普及和新商业模式的出现。产品经理的任务是加速这些新要素的应用与普及，通过创新优化旧体验，创造更大的新体验。
在实现价值最大化的过程中，产品经理还需要将旧体验最小化。旧体验指的是用户已有的历史经验或其他竞品的产品体验。产品经理无法直接改变这些历史经验，但可以通过选择特定情境下的用户或参照系来减少旧体验的影响。例如，产品面对的“完美新用户”群体，他们未曾使用过竞争对手的产品，对于旧体验的感知为零，这时即使产品体验略差也能提供显著的新体验差异，从而吸引这些用户。这样的“完美新用户”往往会成为忠实用户，口碑传播为产品带来长期的品牌价值。
为了实现最大化的价值，产品经理还应尽量降低替换成本。替换成本包括认知成本、获取成本和使用成本等，降低这些成本能有效提高用户的粘性。例如，通过简化产品的使用流程、降低下载和安装的门槛，能够降低用户的流失率。同时，捆绑安装等策略可以减少用户更换产品的心理成本，提升产品的竞争力。通过对替换成本的控制，产品经理不仅能吸引新用户，也能有效保留现有用户，提高产品的市场份额和用户忠诚度。
常见的决策方法和误区
数据决策
数据是现代决策的强大工具，尤其在互联网产品中，AB测试成为产品经理决策的重要手段。通过AB测试，产品经理可以在实验中选择最优策略，事后验证并改进产品设计，这种方式有效降低了决策的成本。然而，AB测试并非适用于所有情况，尤其是对于包含线下环节或硬件产品的复杂情况，实验成本过高，且可行性低。在这些情况下，产品经理仍然需要依赖深度思考、准确预判和权衡取舍。尽管数据决策看似简单，但它依然受到建模局限性和信息不确定性的影响，数据本身并不能得出结论，仍需要主观分析和判断。
过度依赖数据驱动可能带来负面影响，尤其在数据获取成本过高或基础数据不足的情况下，过度依赖数据决策可能会拖慢决策效率。卢卡斯批判提醒我们，单纯依赖历史数据来做预测往往忽略了微观主体的能动性，结果可能非常不可靠。理想的模型应该通过长期跟踪每个微观主体的决策行为来预测宏观系统的反应，类似于产品经理根据用户样本建立用户模型。然而，实际操作中，这种模型往往是基于假设和参数调整来进行推导的。尽管如此，数据驱动的产品方法论依然是主流，它能够帮助产品经理快速迭代和优化，同时与用户模型结合，提升决策的准确性和效率。
逻辑决策
行为科学研究表明，人类大约95%的行为源自习惯，而非逻辑推理，这意味着我们的大部分决策并非基于理性分析，而是由隐蔽的动机和习惯驱动。尽管我们认为自己是理性的，实际上很多决策是由无意识的习惯和本能决定的。理性决策指的是在适当的条件下，优先使用逻辑、知识和思维做出决策，从而实现最大化的收益，而不是被习惯和本能左右。然而，逻辑决策的成本较高，因为要让别人理解并接受一个逻辑推理，必须考虑对方的认知结构和偏好，这个过程可能需要补充对方的认知，成本相对较大。因此，产品经理必须意识到，所谓的“客观事实”只是自己认知中的事实，理解他人的认知约束是沟通和决策的关键。
主观判断决策
主观判断决策是最具挑战性的决策类型，因为它缺乏数据或逻辑的支持，依赖于个人的推理能力。在这种决策过程中，由于信息不足和环境的不确定性，无法预知未来，因此需要通过假设性推理创建一个临时的模拟世界模型，并在其中推演不同决策的变化过程和结果。产品经理需要根据这些推演结果进行复杂的价值判断和风险概率评估，从中选择最优解。由于人的运算能力有限，决策时必须提取特定情境下的关键变量，结合用户模型和交易模型进行高效推演。此外，主观判断决策还需要强大的个人影响力来支持实施。为了提升决策质量，建议在决策前记录下自己的假设，利用过往经验进行证伪，如果无法证伪，就暂时假设其成立，并在未来有新信息时进行调整和验证。
常见的决策误区之认知偏误
认知偏误是指在特定情境下，人的思考和行为倾向会导致系统性判断错误。它是心理学和行为经济学广泛研究的课题，源自大脑为了提高决策效率所使用的“心理捷径”。这些捷思虽帮助决策，但也可能引发不良后果，影响判断的准确性。产品经理需要特别关注这些偏误，避免自身犯错，同时深入理解人性和用户行为背后的心理机制。常见的认知偏误包括归因偏误、锚定效应、损失厌恶等，它们常常影响人们的决策过程。
刻板印象和光环效应等偏误也常常影响我们的决策。在面对某人时，可能由于其外表、性别或其他显著特征而产生偏见，这种刻板印象会直接影响我们对其能力或行为的评价。而光环效应则是指人们根据某个单一的正面特质（如外貌、财富等）对一个人的整体评价产生影响，进而影响决策判断。
总之，认知偏误在我们的决策中无处不在，影响着我们对信息的处理和判断。产品经理不仅要警惕自身的这些偏误，还要从这些角度深入理解用户的心理，避免因为这些认知陷阱导致不理性决策。
常见的决策误区之偏离方法论上的个人主义
方法论上的个人主义强调，决策不是由组织集体做出的，而是由个体决策者的偏好、目标和信念所驱动。每个个体的行为都受其独特情境、外部信息以及历史因素的影响，因此，要理解决策背后的因果关系，必须关注具体的决策人及其决策过程，而非简单地分析组织的特征。对于产品经理来说，理解“用户”不应是一个统一的群体，而是无数个体在特定情境下的需求和行为组合。例如，在设计产品时，假设“用户追求利益最大化”可能过于简单，因为每个用户的自私程度和应激反应都各不相同，忽视这些个体差异会导致决策失误。因此，产品经理应采用方法论上的个人主义，从个体差异和多变情境中抽象出更为精准的“用户模型”。
能落地的决策才有价值
优质的决策若无法落地，仅对个人成长有价值，对业务的推动作用几乎为零。因此，推动决策落地的能力成为产品经理的重要竞争力。尤其是在团队合作中，推动能力往往是比决策能力更为关键的变量。为了有效影响决策，产品经理可以运用多种方法。首先，合法性是通过职权或规章制度的支持来影响他人，适用于同事或下属；理性说服则是通过逻辑和事实依据来证明决策合理性，适合用来影响老板和团队成员；鼓舞式诉求则通过激发情感认同，来增强下属的支持。除此之外，商议让他人参与决策，能够增强其对计划的支持；交换则通过提供利益交换得到他人的遵循，个人式诉求利用友谊或忠诚影响同事；而逢迎则通过吹捧、赞扬或友善行为来赢得支持；施压通过警告或威胁来施加压力，主要影响下属；联盟则通过联合他人力量来增强影响力，适用于影响同事。
推动决策的核心在于为他人创造价值。个人影响力的大小，取决于你为他人创造价值或避免伤害的能力。因此，提高推动能力的关键是提升自己为他人创造价值的能力，分析各方诉求并寻找共同利益的方案。通过有效沟通让对方认识到推动决策带来的价值，或者推不动决策所带来的负面后果，将大大增强推动决策的成功率。考虑到大部分人具有有限理性，并且容易受到立场认知偏误的影响，仅仅增加认同感即可让对方更容易接受你的意见。在合作中，适时认可他人的观点并进行赞美，能够提高你与团队成员的关系，也有助于在关键决策时获得更大的支持。
决策落地的技巧：议程设置
议程设置是产品经理通过影响他人关注哪些问题来发挥“非正式权力”的重要技巧。虽然产品经理可能无法直接影响老板或决策层的想法，但可以影响他们关注的议题，从而间接推动决策的落地。议程设置理论最早由麦克斯威尔·麦克姆斯和唐纳德·肖提出，认为媒体通过设定议题，影响公众的关注点和看法。在决策过程中，如果产品经理已准确理解目标受众的需求和行为反应模型，那么选定议程后，结果通常是可预期的，无需过多干预。议程设置本质上是通过引导讨论的焦点和顺序，帮助决策层聚焦于关键问题，推动决策的执行。然而，议程设置需要谨慎使用，仅在目标已被充分验证为理性且最优的情况下，才能有效帮助决策落地。
权衡决策问题举例
关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
出行行业的供需失衡，尤其在高峰期和特定地域的显著性，使得传统的动态调价模式成为了初期解决方案。通过临时提高价格来抑制需求，理论上通过价格调节，能使需求方筛选出最愿意支付更高费用的用户。然而，随着平台规模的扩大和社会责任的提升，动态调价的不断上涨已经超出了大部分用户的接受范围。为了控制价格波动，企业限制了价格调节的幅度，但这样做未必能有效提升供给，反而导致了用户接受调价却仍无法打车的情况，增加了用户的不满和投诉。因此，真正解决“更快打到车”的问题，需要从用户预期、预期准确性以及更快速的预期实现三方面进行改进。
相比动态调价模式，排队模式通过设置明确的时间预期和先到先得的队列逻辑，成功提供了更有序的解决方案，尤其在文化背景上，与国内更为根深蒂固的“排队文化”相契合。在滴滴的实践中，通过在北京中关村的MVP实验，验证了排队模式的有效性，不仅提升了用户的公平感知，也通过适度拉长匹配时间，提高了整体出行需求的满足度。然而，随着场景复杂性增加，排队模式也暴露了效率与公平的矛盾，特别是在紧急需求面前，是否优先满足紧急打车需求，成为了平台面临的一个重要课题。为了有效区分需求的紧急程度，平台需要避免用户随意表达紧急情况的问题，采用一定的成本机制来提高表达紧急度的准确性。虽然金钱成本涉及分配问题，平台可以考虑非金钱成本，如会员特权和积分兑换等方式，以平衡公平性和效率的关系，解决不同用户的紧急需求。
关于醉酒乘客打车问题的权衡
醉酒乘客乘车引发的安全风险和服务难点，一直是出行平台面临的重要问题。首先，醉酒乘客带来的安全风险主要体现在两方面：女性醉酒乘车时，容易成为性骚扰的目标，尤其在没有犯罪记录的司机中，性骚扰事件偶有发生；男性醉酒乘车时，尤其是多人同行，也更容易与司机发生冲突，甚至出现性骚扰或危险驾驶等问题。为了应对这一风险，平台曾尝试通过让司机在遇到醉酒乘客时可通过报备取消订单，但这一举措导致了拒载纠纷和司机滥用此规则，最终不得不放弃。通过向媒体、专家、政府征求意见并进行公众评议，平台逐步提出了“引导醉酒乘客主动报备”的方案，虽然这个方案在某些方面有了进展，但仍然面临不少挑战。
除了安全风险，醉酒乘客带来的服务难点也不可忽视。严重醉酒的乘客往往会在到达目的地后难以被叫醒，导致司机浪费时间而无法接单，或因乘客醒后对费用产生异议，进一步引发纠纷。平台曾考虑让司机原地等待乘客酒醒并正常计费，但这一规则推行后出现了少数纠纷，导致该方案被放弃。另一个问题是醉酒乘客呕吐造成车辆脏污，司机要求乘客支付洗车费时，常常因标准不统一和双方认知不同而引发争议。平台目前通过报销洗车费发票来解决此问题，但司机虚报清洁费用的风险仍然存在，平台尚未找到有效的应对方法。
保护乘客和司机的安全与权益，除了依赖平台的措施外，还需要用户自身的努力。例如，在防止车祸中系安全带的行为，用户自觉保护自己的权益同样至关重要。产品经理也因此需要通过教育用户，提升他们的自我保护意识，进而降低平台的安全风险和服务纠纷。
关于拼车价值分配问题的权衡
拼车模式中的价值分配问题牵涉到司机、乘客和平台三方的利益诉求。乘客追求低廉的价格，司机希望提高收入，而平台则致力于提升单位运力效率。在拼车过程中，价值的总和不仅包括拼成时的收益，还涉及未拼成时为乘客提供折扣的风险。大部分时候，拼车的收益被看作是平台的利润，但忽视了拼不成时平台的亏损。因此，找到一个既能满足三方需求，又能够兼顾收益与风险的价值分配方案，成为一个复杂的挑战。
在供需环境的不同条件下，拼车的价值分配模式也随之变化。在供大于求的情况下，平台通过向乘客倾斜价值分配来刺激需求，同时适当降低司机单价，借此提升拼车的匹配率和司机的收入。这一模式通过减少乘客折扣、提供司机奖励以及给司机自由选择拼车单的权利，达到了供需平衡的效果。然而，当供小于求时，司机的机会成本上升，乘客打不到车的问题更为严重。此时，平台则需要将价值分配向司机倾斜，确保司机的收入能够与快车的计价模式保持一致。对于拼成的订单，司机提供的额外服务和心理成本需要得到补偿，这就要求平台在价值分配时采用共乘计价模式，即按共乘里程和共乘倍数来确定司机的额外收入。这种方式不仅保证了司机的收入，也促进了拼车的正向循环。
关于乘客物品遗失在车上问题的权衡
网约车平台中，乘客遗失物品的情况非常常见，导致了许多纠纷和矛盾。遗失物品的责任通常应由乘客承担，因为乘客检查物品的成本明显低于司机预防遗失的成本。从法律角度来看，当乘客的物品遗失时，通常应由乘客负责。即使如此，当遗失发生后，乘客与司机在物品返还的意愿与方式上可能产生分歧，这时平台的服务策略显得尤为重要。平台的解决方案应包括标准化的返还流程，尤其是涉及司机送回遗失物品时，平台应考虑合适的定价和返还方式，减少司乘双方的沟通成本。
但物品的返还问题并不总是那么简单，尤其是在司机有其他乘客或已结束工作时，司机是否愿意送还物品成了难题。为了减少纠纷，平台可以鼓励协商解决，或者在问题无法解决时，客服介入。然而，这些策略并非万能，特别是当物品遗失后没有有效证据或乘客、司机拒不承认时，物品的找回变得更加困难。滴滴通过建立专门的小组并不断优化服务，将遗失物品的找回率从38%提高到了68%，但随着时间的推移，提升的难度和边际效益逐渐递减，遗失物品的找回仍面临很大挑战。
关于乘客中途需要修改目的地问题的权衡
在网约车平台中，乘客修改目的地的需求往往会引发司机的不满，甚至导致中途取消订单或甩客等问题。乘客通常认为修改目的地是自己的权利，然而，这会直接影响司机的收入和接单效率。司机接受订单后，已经付出了接驾的成本，而中途修改目的地可能导致订单价值下降，尤其是在接近冷区时，这种情况会增加司机的不满。因此，如何平衡司机的利益和乘客的需求，成为平台的核心问题。
一种解决方案是借鉴出租车行业的做法，禁止拒载和中途甩客，但这种方式难以消除司机的负面情绪。另一种思路是以服务理念为导向，赋予乘客更大的权利，然而，这样做也可能会导致司机的生存空间受到压缩，最终影响平台的运营。网约车平台面临的实际问题还包括司机的管理成本低、供需不平衡等因素，因此需要根据不同地区的实际情况进行调整。在运力不足的地区，为了满足更多的乘客需求，可能需要适当优待司机，牺牲部分乘客的体验。这种权衡涉及效率与经济的选择，平台需要在乘客体验与司机满意度之间找到合适的平衡点。
关于司乘纠纷判责价值观的权衡
在网约车服务中，司机和乘客之间经常发生各种纠纷，尤其是在责任判定上，平台面临着巨大的挑战。例如，司机与乘客因交通状况或语言沟通不畅未能顺利接上，导致订单取消且双方不满，此时平台如何判责就显得尤为重要。直接惩罚某一方往往不公平，容易陷入“跷跷板”价值观的困境，导致纠纷无法得到有效解决。平台需要通过引入“弹簧”式的价值观来解决这一问题，即当责任不清时，由平台介入承担部分责任，避免一方完全受损。
这种新的价值观下，平台承担责任的方式被体现在多个产品中，如“平台垫付”功能。在订单完成后，平台会先支付司机车费，再向乘客追讨费用，减少司机的焦虑感。然而，这也给平台带来了一定的资金成本，尤其是当订单存在坏账风险时。平台通过优化识别机制、调整支付策略，逐渐降低坏账风险，虽然这增加了成本，但提升了司机的满意度和平台的口碑。通过这种方式，平台解决了判责不清的问题，并且在效率和经济层面找到了平衡，最终实现了司机体验的提升。