企业、用户与产品的关系

对于很多刚入行的产品经理来说，"用户价值"和"商业价值"常常被看作是对立的两个要素。然而，随着经验的积累，他们会发现这两者并不是不可兼得的，而是实现相同目标的两个需要权衡的要素。企业通过产品与用户交换价值，最终目的是创造商业价值，但本质上，交换的并非产品本身，而是产品背后承载的各种用户价值。在这一过程中，产品成为了用户价值交换的媒介。

以QQ音乐为例，用户对音乐的需求几乎是无限的——他们希望音乐免费、音质优、没有广告，并且可以随时随地访问全球音乐。而企业要在现实中运营，显然无法满足所有这些需求。腾讯不可能免费提供所有音乐并承担版权成本，这样做只会亏本。为了实现盈利，企业需要在给定条件下选择满足哪些用户需求，创造哪些用户价值。腾讯在选择目标用户群后，通过购买特定音乐人的版权、为付费会员提供无广告和无损音质的服务，而对于免费用户则提供带广告和普通音质的内容，从而在实现最大化ROI的同时，创造了可持续的商业价值。因此，产品经理必须理解，企业与用户交换的并非是产品本身，而是精心设计的、有限的用户价值，产品作为媒介承担了价值交换的关键角色。

如何理解用户

用户的定义

在产品经理的视角下，用户并非仅仅是自然人，而是需求的集合。不同的产品满足用户在不同情境下的需求，因此一个自然人可能是多个产品的多个用户。例如，微信的通信功能用户和支付功能用户是两个不同的需求群体。在这个框架下，产品经理不单纯研究自然人，而是从需求角度出发，理解和细化用户的行为和需求。

用户具有五个重要属性：异质性、情境性、可塑性、自利性和有限理性。

• 异质性表明用户的特点各不相同
• 情境性指用户行为会因情境的变化而变化
• 可塑性指用户的需求和偏好是可以被外部刺激和信息所塑造
• 有限理性则意味着用户在决策时并非完全理性，常常受到认知偏差和环境因素的影响。

理解这些属性有助于产品经理精准把握用户需求，设计出更符合市场的产品。

人类的思维过程分为两种模式：系统1和系统2。

1. 系统1是快速且自动的本能思考，依赖经验、直觉和习惯，常常受到认知偏见的影响，适合处理日常琐事和快速决策。
2. 系统2则是缓慢而理性的思考模式，涉及更多的逻辑判断和分析，通常在复杂决策时启动。

尽管系统1节省决策时间，但它更容易犯错误，尤其在面对重要决策时，过度依赖系统1可能导致决策失误。系统2虽然更耗费精力和时间，但能帮助人们做出更理性的选择。对于产品经理来说，理解用户在不同情境下使用系统1和系统2的方式，可以帮助更好地设计用户体验，推动用户做出更有利于产品目标的决策。

如何理解用户的行为

产品经理的核心任务之一是研究用户行为，确保产品能够满足市场需求并取得商业成功。用户行为的产生通常由情境刺激引发，这些刺激会激活用户的偏好和认知函数，进而形成一个期望效用，促使用户采取相应的行动。行为的结果会成为经验，反过来影响用户的认知和偏好，进而影响未来的行为。

例如，在口渴时谈论梅子，用户可能会产生吃梅子的欲望，进而寻找梅子来解渴。如果梅子的味道不如预期，这一经验就会改变用户对梅子的认知，修正未来的行为选择。因此，理解用户行为需要关注情境、认知、偏好和行为之间的相互关系，分析行为背后的五个步骤：感知、解读、选择集合、模拟推演和价值判断。为了促成用户行为，产品经理需要选择合适的用户群体，或者通过精心设计情境，最大化用户的期望效用，最终引导用户做出预期的行动。通过不断积累用户反馈，产品经理可以逐步完善用户模型，从而更精准地设计和优化产品。

如何理解用户价值

用户价值是用户为获取效用而使用产品的原因，基于用户的主观效用进行评估。效用代表了欲望的满足程度，也就是说，用户通过消费产品或服务来满足自身的需求。用户价值的本质是主观性的，受到个人认知、偏好以及外部情境的影响。例如，不同的人可能对同一产品有不同的效用评估，一个用户可能喜欢苹果，而另一个则更喜欢橘子。此外，效用还具有边际递减的特性——用户对同一事物的需求随着使用次数的增加而减少，直到需求的满足度逐渐降低。因此，用户的价值判断是动态且依赖情境的。

用户价值的三个特性分别是：认知依存、情境依存和经验反馈演化：

• 认知依存指的是用户的认知影响其偏好，如某些人偏好甜食而其他人偏好咸食。
• 情境依存则表示在不同情境下，尽管用户的基本偏好保持不变，他们的选择可能会随情境而变化，比如在沙漠中一个用户可能会节省食物，而平时则不在乎食量。
• 经验反馈演化意味着用户的偏好和效用评估会随着经验的积累和外部环境的变化而演变，产品也需不断适应这些变化。

用户在做出决策时，追求价值最大化，这往往与各种要素的相对价格变化息息相关。例如，在出行领域，由于中国的汽车较贵且司机相对便宜，出行服务的供给重心和美国有所不同。如果某种技术或市场变化导致相对价格变化，用户的行为也会发生相应的变化。技术创新常常通过影响相对价格，改变用户的最优选择，从而推动用户行为的转变。这种现象也出现在企业决策中，企业必须依据市场条件、相对价格的变化来调整资源配置，从而最大化用户的价值。比如海底捞通过维持低价来提高翻台率，利用排队时的手机娱乐减少用户的机会成本，进一步优化用户的体验。

为了最大化用户价值，产品经理可以从三个方面进行优化：

1. 通过提高新体验的质量来增加用户的效用
2. 通过减少旧体验的负面效应来减少用户的心理成本
3. 通过降低替换成本使得用户更容易接受新的选择

每个方面都相互影响，提升用户价值需要综合考虑这些因素，并根据当前的市场和用户约束条件进行最优资源配置。这些方法的核心是使用户在使用产品时感受到最大的效用，并在长期使用中持续获得更高的价值。

如何理解产品

产品本质上是企业与用户进行价值交换的媒介，是解决用户需求的方案。它不仅仅是一个物理商品或服务，而是通过满足用户需求来创造价值的工具。分析产品时，重点应关注它为用户和企业带来了什么价值，价值是如何分配的，以及它如何推动整个产业链的利益结构发生变化。一个成功的产品通常是通过打破旧的利益平衡，建立一个对企业有利的新产业链来实现的。

好的产品应该具备三个核心属性：有效用、利润和可持续性。有效用指产品对用户的实际价值，利润意味着产品能够为企业带来收益，而可持续性则是确保产品能够长期提供价值，最终实现用户利益和商业利益的统一。此外，交易模型不仅仅适用于付费的产品，它还可以包括用户支付的其他成本，如时间、身体和心理投入、个人数据等，每次用户行为实际上都是一种交易。

如何理解企业

发现市场获利机会

发现市场获利机会是企业的核心任务，产品经理的价值在于帮助企业识别和把握这些机会。市场获利机会可以通过三种途径获得：洞察、试错和偶然性。洞察是利用信息不对称获利，产品经理通过掌握特定信息或技术，发现别人尚未注意到的机会。试错是由于信息不完备，产品经理可能无法完全预见市场反应，通过反复试探和调整，逐步验证市场机会的可行性。偶然性则是由于市场环境的不可预测性，很多机会的出现往往与不可控因素和偶然事件密切相关。尽管信息的不对称和不确定性普遍存在，但正是通过洞察、试错和偶然性相结合，产品经理能够发现并创造市场获利机会，为企业带来更大的商业价值。

企业持续：生产效率高于市场

企业的持续性依赖于其生产效率高于市场，核心在于通过内部组织减少市场交易的成本。企业通过权威来替代市场机制，采用科层制来组织资源和决策，从而实现高效的生产。与市场不同，企业的运营不是基于自由市场的规则，而是通过自上而下的权威决策来提高效率。企业的优势来自于专业知识的积累，这些知识包括市场、行业、政策等外部知识，也包括企业内部的运作方式和文化。企业中的每个岗位，尤其是掌握专业知识的员工，都通过权威决策做出优于市场的选择。显性知识和默会知识是企业核心竞争力的来源，通过将个人的默会知识转化为显性知识，企业可以将这些知识变成共同的资源，提高组织效率。

随着企业共同知识的积累，组织效率逐渐提高，但科层制也带来了一定的组织成本，特别是信息损耗和机会主义行为的成本，这限制了企业的扩展边界。企业的边界扩大到内部科层增加所带来的组织成本与外部市场交易成本相等时，便是企业的自然界限。关键员工的离职会导致个人专有知识的流失，进而影响企业的核心竞争力。如果这些专有知识未能有效转化为共同知识，企业将面临较大的损失。因此，企业的知识积累和员工稳定性直接影响其持续性和竞争力，人才流失和知识流失将严重削弱企业的效率和市场竞争力。

组织效率

组织是由一群有共同目标、共同理念、共同知识，并遵循一定运行机制的人组成的。企业作为组织的一种形式，其默认的共同目标通常是盈利，但真正能够驱动企业持续发展的，是符合社会利益的显性目标和使命。企业的目标和理念对组织效率具有深远影响，好的企业不仅要关注赚钱，还要确保员工能在有意义的工作中找到价值。企业的共同目标、理念、知识和运行机制是相互影响的，特别是使命、愿景和价值观，决定了企业的文化和效率。若这些方面存在缺陷，企业自然会在效率提升上少一根抓手，长期缺乏有效的激励和约束制度会导致企业人才质量下降，进而影响其整体竞争力。罗宾斯在《组织行为学》中指出，组织文化的形成与创始人的人格特性、高级管理者的行为以及员工的社会化过程密切相关，创始人自我进化的能力也在其中发挥着至关重要的作用。

发展和生存

企业的生存与发展如同两条腿，缺一不可。发展是创造用户价值的过程，企业在这一阶段不断探索新的增长点，尝试新产品和新项目，通过突破创新扩大盈利空间。然而，生存则是没有任何短板的游戏，任何一个关键问题的未处理好，都可能导致企业面临生存危机。生存的关键在于环境选择、替代成本和效率管理等方面，企业必须在这些领域做好每一个细节，否则可能会错失生存机会。成功的企业通常能够在这些方面找到平衡，确保在发展的同时，稳固其生存基础。

企业做产品的产出

企业在开发一个产品时，不仅仅是追求财务绩效，还会收获三个关键的产出：认知、团队和无形资产。首先，企业通过产品的开发积累了行业内的技术秘密和创新能力，提升了自身的技术认知。其次，通过团队的磨合和平台匹配，企业能够建立一个高效的团队，这种效率是新组建的团队难以比拟的。最后，企业通过与用户和产业链各方的互动积累了信任和理解，降低了未来新交易和推出新产品的成本，提前获得了竞争优势。虽然财务绩效是最直观的回报，但这三项无形资产的积累同样具有不可替代的价值，甚至即使某个产品失败，企业依然能够继续从这些积累中受益。因此，单纯依靠投资他人而放弃自我开发产品，可能会失去这些难以量化的核心资产，影响企业的长期竞争力。

互联网企业的角色变化

2019年8月19日，181家美国顶尖企业的管理者发布了一份联合声明，重新定义了公司的运营宗旨，宣称股东利益不再是公司最重要的目标，公司的首要任务是创造更美好的社会。这一声明标志着互联网企业，特别是大型互联网企业，在人类生活中的影响力日益增大，其深度和广度使得它们不再适合继续以传统企业的经济人定位与社会相处。这些企业已经代行了许多公共职能，如通信、交易、教育、交通、饮食等，必须按照社会公器的标准来履行责任，找到新的平衡点，否则就难以持续。互联网企业的角色转变并非仅仅是伦理上的反思，而是由市场博弈中的力量对比变化推动的必然结果。

从伦理角度来看，互联网产品的快速渗透和市场普及速度远远超过了社会伦理的构建。传统的工业革命后的新产品，如铁路、汽车等，经过数十年的充分研究和争议，才得以与社会伦理达成相对的平衡。而互联网产品的市场渗透往往仅需数年，几亿用户的积累在短时间内就完成，致使伦理构建和法律制度的研究滞后。这种迅速的社会影响力要求企业，尤其是互联网企业，承担更大的责任，由年轻的产品经理和管理者来探索和定义这些产品的伦理问题。这不仅是对企业的考验，也是时代赋予这一代人的重任。

詹森生产函数

詹森生产函数是20世纪70年代提出的，用于系统地分析企业或产品的产出受哪些因素影响，其经典表达式为：$Q=Fr(L,K,M,C:T)$

这里各变量的含义如下：

• $Q$：产量（Quantity），指企业实际能够产出的产品或服务数量。​
• $r$：外部规则（rules），即政治、法律、社会、地理等外部环境对企业活动的约束和影响。​
• $T$：技术（technology），是推动产能上限的关键变量，代表技术水平和生产工艺。​
• $L$：劳动力（labor），指企业可投入的人力资源。​
• $K$：资本（capital），企业拥有的资金、设备等资本要素。​
• $M$：原材料（materials），进行生产所必需的物质投入。​
• $C$：企业内部机制，包括组织形式、产权结构、激励机制、利润分配方式、企业文化等。

詹森提出的生产函数为分析企业运作提供了一个有力的视角：企业的产量是由外部规则、技术、劳动力、资本、原材料和内部规则等多方面因素决定的。首先，外部规则（如政治、法律、社会环境等）定义了企业的边界。企业只能在这些外部规则的约束下追求最大化产量，因此当外部规则发生变化时，企业将面临新的机会。例如，改革开放或加入世界贸易组织等重大政策变动会为企业创造新的发展机会。其次，技术的进步是影响产出边界的重要因素。新技术往往能带来全新的生产力，使企业能够突破原有的技术性产出边界，从而获得竞争优势。技术的应用改变了企业的生产效率和竞争格局，尤其在互联网和信息时代，技术的推动作用更为显著。

在外部规则和技术条件相对固定的情况下，企业的内部规则对产量的影响更加显著。企业的内部组织形式、产权制度、利润分配机制、员工激励和文化价值观等构成了企业运营的基础。长期来看，优化内部规则将直接影响企业的效率和竞争力，帮助企业最大化接近技术性产出边界和外部规则产出边界。虽然外部规则和技术的变化往往具有时代性和运气成分，但企业的真正竞争力，特别是在长期内，取决于其内部规则的优化。詹森生产函数的提出，尽管未涵盖今天互联网产业的一些特征（如低边际成本、网络效应等），但它仍为企业和产品分析提供了深刻的理论基础，尤其是在评估产品和企业的核心竞争力时，帮助企业识别其产出边界和制度设计的优先级。

创造价值

企业创造价值的核心在于将原本不存在的价值转化为可实现的产出。价值的定义极为广泛，涉及多个层面，如客观价值与主观价值、短期价值与长期价值、局部价值与整体价值等，讨论时需要根据上下文判断其含义。对于产品来说，最核心的价值概念是使用价值和交换价值。使用价值是指产品满足用户需求的效用，而交换价值是市场中产品与其他产品交换的比率，反映其市场价格。企业通过创造有交换价值的使用价值，并与用户交换所需的价值（如金钱、时间或承诺），从而实现企业的盈利。

创造价值的五大路径包括劳动、分工、交易、新技术和制度。在劳动方面，所有的生产过程本质上都是通过投入劳动将资源转化为更符合人类需求的形式。分工通过提高效率和专注专业化创造价值，包括减少工序切换成本、积累专业知识以及利用规模效益和新技术。新技术是推动生产力和经济效益提升的关键因素，它通过带来新的生产知识，提高人类整体的生产力，从而创造出更多的价值。制度创新也是创造价值的一个重要路径，通过完善产权保护和制度设计，激励创新和商业冒险，推动经济增长和技术进步。

如何更好地用产品进行“价值交换”

“交易”是广义的

在理解了用户、产品和企业的关系后，我们可以运用这一理论来指导产品设计和企业的商业价值创造。核心思路是“将产品看作交易”，即产品不仅仅是功能的堆砌，而是为了实现企业和用户之间的价值交换而存在。在这个框架下，产品的设计应从最终的交易（即价值交换）出发，明确产品如何帮助企业与用户之间建立有效的交换关系。

这里的“交易”是广义的，指的是任何形式的交换，而不仅限于货币的交易。无论是吃饭、休息、娱乐还是购物，都是人们为了改善现状而进行的行为，每种行为都伴随着一定的代价——包括货币、时间、精力等成本，甚至是放弃其他潜在收益的机会成本。因此，“产品即交易”强调的是通过产品帮助用户完成他们的价值交换过程，进而为企业创造商业价值。

发生在交易中的“价值”是主观的

价值的产生源于个体（用户）的主观效用评价，效用指的是产品满足用户某种欲望或需求的程度。一个产品对用户的效用通常是多维的，不是单一的，且会因用户的欲望、信念、资源、偏好和所处情境的不同而有所差异。因此，同一产品对不同用户，或在不同情境下，其效用组合也会有所变化，用户的价值判断和权衡取舍呈现千变万化。企业的价值判断同样是主观的，因为虽然企业是一个集体，但最终做出决策的还是个体或一群人，他们的认知和主观判断会直接影响企业的战略方向和决策，这些主观认知构成了企业的“基因”，即企业文化和价值观的核心。

提升对用户“主观价值”的判断水平，以提升“理解用户”的能力

理解用户的主观价值对于设计有效的产品至关重要，因为只有了解用户的需求和效用，才能设计出能够促成交易的产品。然而，理解用户的主观效用非常困难，因为它会因个人、情境和需求的不同而发生变化。为提升判断的质量，可以从以下几个视角进行思考：

1. 对自我认知的认知，了解用户如何看待自己的需求;
2. 对给定目标的批判性思考，反思用户追求的目标是否真正符合其长远利益;
3. 参照系，了解用户评价事物时的参考框架；
4. 成本，考虑用户为获得效用所需付出的代价；
5. 不确定性决策，分析用户在不确定情况下的选择行为；
6. 概率（风险决策），评估用户在风险面前的决策方式；
7. 非货币价值（跨效用决策），衡量除了金钱外的其他价值因素；
8. 外部性，考虑用户决策可能带来的外部影响；
9. 时间性（跨期决策），思考用户如何在不同时间点做出决策。

通过这些视角的综合分析，能够更全面地理解用户，进而设计出更符合其需求的产品。

从用户角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

为了更好地与用户进行“价值交换”，产品必须确保用户在使用过程中获得的效用大于其所付出的成本，用户愿意选择某个产品的前提是“效用-成本＞0”。其中，效用指的是产品能为用户带来的价值，而成本包括直接成本和交易成本。直接成本涵盖金钱、时间、隐私数据等，交易成本则包括用户为了促成交易所付出的搜寻成本、议价成本、学习使用成本和保障成本等。只有当产品对用户的效用大于其付出的成本时，用户才会选择该产品。因此，我们在设计产品时，需要通过扩大效用（如通过展示产品帮助用户节省的时间或金钱）或降低成本（如简化产品交互，降低使用门槛）来增强产品对用户的吸引力，使其更具竞争力。

从企业角度，如何更好地与用户进行“价值交换”

与用户类似，企业进行产品生产的前提是“收益-成本>0”。企业的收益不仅包括当前的现金收入，还包括能增加未来交易和收入潜力的各方信任，如品牌声誉、社会形象和政府关系等。而企业的成本则包括生产成本和交易成本。生产成本容易理解，如产品的制造成本或员工薪酬等；交易成本则是指为了促成交易达成所付出的各种代价，比如市场推广费用、广告费用和促销成本等。

例如，QQ音乐的收益来源不仅仅是会员和单曲收入，还包括其在腾讯整体业务中的战略价值，如用户数据的整合等。而其成本则包括购买音乐版权的费用和为了促成交易所付出的各种交易成本，如广告宣传、用户习惯培养（通过赠送优惠和补贴等方式）等。最终，企业通过产品进行与用户的价值交换，其目标是确保交换行为能够长期持续，并通过持续创造和维护用户价值来实现可持续的盈利。